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彼得原理——從勝任到不勝任
為什麼會從勝任到不勝任？
為什麼會有那麼多重要的職位被不能勝任、不能盡職的人所把持呢？
彼得指出，人在某一個崗位取得一定成就以後，就會趨向於被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止。可以肯定的是，其中許多人由於才能卓越，從某個能勝任的階層晉升到更高階層後仍可勝任，但這會使他有資格再度晉升。所以，假使時間足夠（同時假使層級組織裏有足夠的階層），他終會晉升到自己的不勝任階層，並從此停滯不前。
杰克最早是某出版社一名熱情聰明的助理人員，由於勤勞肯幹，不久就被聘為正式的編輯。在這個職位上他表現傑出，不但能把文稿編輯得非常出色，還能解決排版過程中的疑難問題，並不厭其煩地幫助周圍的同事。於是，他又被擢升為該出版社的部門經理。
然而，在擔任經理之後，他原先對圖書的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管編輯出版的業務多麼忙碌，他還是會承攬他覺得幹起來有趣的具體工作。他事事干預，極少坐在他的位子上。他常常親自動手編輯審閱某一本圖書，而讓原本負責那件工作的人站在一旁，並讓其他編輯苦等指派新的任務。他總是說：「我們總得把事情做好嘛！」而一旦工作起來，不到完全滿意絕不輕易罷手。
結果，編輯部門總是堆著做不完的工作，大家經常加班，到處都是一團糟，出版時間也經常被打亂。杰克完全不瞭解，部門經理的主要任務是做好整個部門的工作安排，而不是自己親自動手去編出一本盡善盡美的圖書。他也完全不明白，他手下的編輯需要的是什麼樣的指令。因此，從前他是一位能幹的編輯，現在卻成為不勝任的部門經理了。
彼得很形象地把這個不勝任階層稱為「彼得高地」。在這個地方，他已經處於不勝任狀態，因此也就不可能獲得提升了。換句話說，這時他的提升商數（PQ）為零。
根據彼得原理，一個組織裏面的所有崗位最終都會被不勝任其職的人所佔據。而在新的崗位上，被晉升者使用的往往是他們在低層次崗位上已經運用熟練的管理經驗和辦法，顯然，這在更高層次的崗位上往往是不適用的。於是，整個組織內部的管理水平下降，組織的效率降低。而且，這種情況不是只發生在個別人身上。組織中的任何人，遲早都會有同樣的遭遇。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育等行業的人士，都會遇到崗位適應的問題，都會受到彼得原理的困擾。
由於彼得原理的推出，勞倫斯．彼得在「無意間」創立了一門新的學科，他稱之為「層級組織學」。在一定程度上，我們甚至可以這樣認為，彼得原理是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。
彼得處方——如何解決不勝任問題？
在現實的層級組織中，彼得原理的影響是普遍存在的。許多本來可以在低一級職位施展才華的人，現在卻不得不處在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，並且要在這個職位上一直耗到退休或者離職。這種狀況對於員工和組織雙方來說，無疑都是極為不利的。那麼，如何破解這一難題呢？
如果簡單地把企業的員工分成兩類：
第一類人能勝任現在的工作，但基本已經定型，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤；
第二類人則不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，從而能勝任更高的職位。
由此可見，企業的用人之道可簡單地概括為：發現並培養第二種人。
儘管我們必須重視管理人員成長的可能性，並通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理告誡我們：不要輕易地進行選拔和提拔。在提升時，要更重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在的崗位上是否出色。
此外，要在企業中真正形成「能上能下」的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，才能做到「人盡其才」。
為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，我們還可以採用臨時性和非正式性提拔的方法來觀察他的能力和表現，以儘量避免降職所帶來的負面影響，比如設立助理職位、在委員會或項目小組中賦予其更大的職責、特殊情況下先擔任代理職位等等。這些都會有助我們在人力資源管理中逃脫「彼得原理」的陷阱。
在層級組織結構的金字塔中，人對權力的欲望和組織對這種欲望的推動，是彼得原理起作用的根本原因。現在，隨著許多組織的等級制度最終瓦解，以及完全在這種等級制度之外工作的人數的增多，許多不勝任狀況已經消失了。但是，這並沒有削弱彼得原理的力量，因為它給我們的啟示會是永恒的。
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